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【HRoot縱論】專訪三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝——三井住友海上(中國)的“人財”經營術?

首頁 > 訪談   發布機構: HRoot  2019-12-30 11:33



本期訪談人物:

三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理?伊藤幸孝




伊藤幸孝先生為三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理,全權負責日本三井住友海上火災保險公司在華的所有經營業務。
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2012年4月起伊藤先生出任三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理,在其領導下,公司自2013年起連續六年盈利,并保持穩健增長,2018年公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。
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因伊藤先生個人出色的業績及社會影響, 2017年9月,伊藤先生榮獲上海市政府頒發的“白玉蘭紀念獎”;2018年10月,伊藤先生獲得“中華人民共和國外國人永久居留身份證”;2019年9月,伊藤先生又榮獲了上海市政府頒發的“白玉蘭榮譽獎”。
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此外,2018年11月,由中國保險行業協會在京主辦的“第四屆中國保險業人才發展高峰會暨中國保險行業協會人力資源專委會、教育培訓專委會2018年年會”上,伊藤先生榮獲“2018年度中國保險業人才發展杰出貢獻獎”,成為首位外籍人員獲得該項殊榮者。

訪談背景:

作為亞洲市場上主要的財產保險公司之一,2018年三井住友海上火災保險(中國)有限公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。幾個月前,三井住友海上火災保險(中國)有限公司董事長兼總經理伊藤幸孝先生獲得了2019年上海市“白玉蘭榮譽獎”,表彰他帶領公司對上海經濟建設、社會發展、對外交流與合作做出的貢獻。針對三井住友海上火災保險(中國)的人才經營之道,《人力資本管理》采訪了伊藤幸孝先生。

訪談內容:

三井住友海上(中國)的“人財”經營術


采編 | Melody

上海外灘到陸家嘴金融中心這一帶是金融機構的聚集地。三井住友海上火災保險(中國)有限公司也位于此。
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三井住友海上火災保險(中國)有限公司(以下簡稱“三井住友海上(中國)”)董事長兼總經理伊藤幸孝先生(以下簡稱“伊藤”)自1983年大學畢業后就進入大正海上火災保險公司(現三井住友海上的前身),時至今日,已有36年。在他36年的職業生涯中,有超過三分之一的時間生活在上海。幾個月前,伊藤獲得了2019年上海市“白玉蘭榮譽獎”,表彰他帶領公司對上海經濟建設、社會發展、對外交流與合作做出的貢獻。


像家人一樣去交流

作為中國市場負責人,伊藤日常管理中要與20多個業務部門交流,“當成為公司的高層,會變得不太容易了解到基層的相關信息。”所以溝通很重要。通過與各部門單獨聚餐或者其他的交流機會,伊藤會去跟員工接觸,了解自己無法直接看到的公司的各種情況,同時也可以知道每一位員工在自己崗位上的工作情況。與員工的溝通“是一個能更好地了解公司以及員工的機會,會因此對員工產生感激之情。”這也是他保持工作熱情的方式之一。另外,通過這樣的交流,也能讓大家來共同分擔個體的壓力。

伊藤認為自己是委婉型的領導者,“我認為高效的管理者是能夠借助部下的力量去完成超越自身能力的工作的人。如果員工或者團隊給出建議,我會盡可能地不去否定,而是去支持并使其努力實現。個人的思維和想法是有限的,而且作為外國人,在中國能獲取到的知識和信息也是有限的,但是我們年輕的中國員工的思維非常活躍,會有很多我想不到的優秀想法。如果員工知道公司會采用自己的想法,他們就會自主自發地去思考、行動。”公司之所以有活力且能取得好的業績,他認為離不開員工自主地思考并行動。能夠充分發揮每個人的特長,盡可能的去協調大家共同完成目標,這是他看重的領導力。

隨著退休年齡的延長,幾乎所有的企業都會面臨管理多代際員工隊伍的情況。不同代際員工間的思維方式、溝通方法或多或少存在差異,保持員工間順暢溝通,伊藤不認為這其中存在難以跨越的障礙。“不同年代有不同的想法、不同的考慮是非常正常的,關鍵是員工要明確公司的目標。每一代人都能在他們各自的價值觀中,在最能發揮實力的地方大顯身手就可以了。”交叉的工作內容會產生溝通,輪崗機會也提供溝通機會,公司會把員工的想法進行匯總,通過團隊建設活動,促進不同年齡段同事互相的理解,了解不同年齡的不同想法,以及不同國家、不同文化的思維。諸多團建活動與培訓更是促進不同部門及多代際員工之間的交流。日本文化中的“家庭感”“一體感”被一并帶入三井住友海上(中國)。


也有管理者沒有主動與下屬溝通。人事部門想出一招:給某個下轄不同部門的團隊一筆資金,在一年之內花光,且資金只能用于團隊的戶外活動,活動要與企業理念、品牌要求、公司對團隊的要求相關,花光之后,團隊管理者及下屬要給予反饋,匯報資金的用途。項目開展一年多時間以后,員工反饋,他們跟部門管理者以及管理團隊的關系處得很好;管理層也發現他們認識了下屬的所有人,能叫出他們的名字。建立了溝通基礎,就能更加明確公司的方針并確保其貫徹落實。

溝通的目的是為了統一員工的認知,統一他們的目標性,讓大家贊同公司整體發展方向,伊藤認為這是促使公司成功的基礎。

溝通不只發生在公司內部。三井住友海上(中國)一直秉承 “資源共享、共同進步”的宗旨,自2016年起開設“三井住友海上大學堂”,每年在上海、廣州、北京等地舉辦主題培訓活動,邀請公司客戶代表一同參與學習、共同進步。2019年,“三井住友海上大學堂”培訓以溝通與談判為主題,邀請來自綜合商事、零售業等不同行業的客戶企業代表參加,共同學習和探討商務談判中的交流藝術與溝通技巧。

于伊藤個人而言,與不同年齡層、不同行業的人溝通和交流,了解大家不同的想法和做法,也是他目前階段非常好的學習方法。

數字化轉型正當時

科技對社會發展的影響是持續而深入的,技術發展影響了人們日常消費觀念、出行習慣等,與之聯系密切的保險行業也在強化對技術的引用。

不斷的學習讓伊藤保持對外界變化的敏銳感知。作為在中國財產保險市場最早引入流程自動化機器人(RPA)以及實際應用區塊鏈進行企業間交易的公司,三井住友海上(中國)在技術上的投入持續深化。伊藤近期的工作,與上海保險交易所合作協助上海國際航運中心和國際貿易中心建設而開發的“國際貨運險平臺項目”就是在區塊鏈技術支持下展開的,據伊藤介紹,上海雖然已經成為世界頂級的集裝箱港口,但是國際貨運險的規模與國際貿易大港并不匹配,這一項目的開發在世界范圍內都極具創新價值。

除了在業務層面大力引入新技術,在人力資源管理上,三井住友海上(中國)也在不斷進行數字化轉型,在多個方面提高工作效率,創新人力資源管理。在RPA影響下,工作流程改善最明顯的是公司再保部門。引入RPA之前,再保部門員工由于業務范圍廣,工作量繁重,偶爾需要通宵加班。RPA引入后,部門70%的工作量實現自動化,這為員工的工作生活平衡提供了支持。

伊藤說,在與人事部門的溝通中,他談論最多的是員工的培育發展與福利待遇。根據員工滿意度調查結果分析,投入資源不斷完善人才培育與發展體系,提高福利待遇。

在他的支持下,公司在人才培育與發展方面,采用線上線下混合式學習方式,導入“知鳥”和“三井住友海上Smartskill” 學習平臺,同時在公司微信公眾號上開設“員工微課堂”,利用各類培訓平臺,對培訓實施與管理進行創新設計,同時利用機器人RPA技術進行培訓調研。“沒有培訓時,有的員工會說培訓太少,培訓課程多了,員工又會覺得培訓太枯燥。”如何調動員工學習積極性,一度困擾著人事部門。人事行政部負責人介紹說,“我們在公司內部推出‘學習季’嘉年華活動,旨在提高員工的學習積極性。同時推出培訓代言吉祥物,讓員工給吉祥物命名,并制作了吉祥物相關的產品,作為員工學習的獎勵品。學習季嘉年華活動及代言吉祥物極大地提高了員工的參與率及學習積極性”。同時,公司挑選各部門骨干員工,組成“三井住友海上好講師”團隊,從培訓技巧及課程設計兩方面進行培訓,鼓勵內訓師開發設計課程,萃取優秀工作經驗,在公司內部進行分享傳播,并采取相應的激勵措施,共同促進學習型組織的建立。

員工福利方面,三井住友海上(中國)與中智關愛通合作,導入EAP項目,定期在公司內舉辦心理關愛和健康保健類沙龍,為員工提供身心健康等各方面的支援;此外還通過中智關愛通平臺導入“魔盒自動販賣機”和“全家集享卡”,充分利用彈性積點為員工提供多樣化的福利選擇和后勤便利;另外還與“賣座電影網”“滴滴企業版”等平臺合作,為員工提供更多便利。

無論是業務發展還是人力資源管理,技術的創新應用離不開IT人才。據了解,相比以往,很多險企加大了校招力度,對信息科技人才的需求度提高。但是同中國新興互聯網公司相比,險企的信息技術人才薪資水平在相關市場中目前尚未具備較大優勢。

伊藤也坦承,根據公司的當前的薪酬規定所能提供給IT人才的工資并不一定能招攬到優秀的IT人才,盡管公司不斷地在現有薪酬體系允許的范圍內去想各種對應方法,但還是存在局限。

所以,對于IT人才,除了強化企業培訓、福利、重視員工個人未來發展,伊藤會給予IT人才薪酬以外的其他部分的自由決策權,盡可能使其能自由地開發他們想要推進的領域,以此來保持他們的動力。伊藤介紹,在中國財產保險市場率先引入RPA等新技術就是來自于員工的想法。領導層不會去壓制員工的想法,而且是鼓勵大家按照自己的想法去實踐。這是三井住友海上(中國)吸引IT人才的方式。

“人財(intellectual capital)”是三井住友海上(中國)經營關鍵詞之一,伊藤說,保險公司與制造業不同,不是通過引進最新的機械設備來提高生產力,而是通過提高每一位員工的能力使其充分發揮優勢,以此來提高公司的生產力。所以他堅信,只有每一位員工都喜歡公司并有幸福感,才能夠給予客戶周到的服務,公司的業績才會提升。

Q&A:

您自1983年進入大正海上火災保險公司以來,在三井住友海上已經工作了36年,您如何理解工作的意義?

伊藤幸孝:我雖然一直在同一家公司工作,但是負責的業務有發生變化。從代表處到成立分公司,再到子公司,每個時期負責的工作內容都有所不同。雖然在同一家公司工作,但是不同時期面臨的課題與使命是不一樣的,因此需要始終保持新鮮感和好奇心,不斷接受新的挑戰。


您擔任管理崗位時,對于繼任者的領導力培養看重哪些方面?

伊藤幸孝:我認為作為領導,能激發每位下屬的優勢、并且不強求統一的做事方法是很重要的。首先需要正確認識目前自己所處的狀況以及自身的能力,理解環境的變化并應對。當今時代,數字化不斷發展,根據公司規模、目標市場等所采取的戰略也會不同。靈活的想法和準確的信息對于建立適合我們公司的戰略變得越來越重要。


人力資源部門在幫助企業將人才培養打造成為未來發展的重要戰略上是什么樣的角色?

伊藤幸孝:公司的人事行政部通過各種各樣的想法和方法,開展了許多不同類型的培訓。隨著時代的發展,員工所期待的生涯規劃也發生了變化。我們公司的優勢在于,人事行政部能準確把握時代的變化、員工的需求,創造適合當下的培訓形式。我們認為,人才培育的發展有進一步細化的趨勢,在明確公司方向時,最為重要的是對每個人進行合適的指導。


三井住友海上(中國)目前的客戶主要是在華日企,但是要擴大業務網絡也需要與其它外國企業合作,您認為在擴大公司在華品牌認知度上需要進行哪些投入?

伊藤幸孝:因為有眾多的財產保險公司,所以如果采用與其他公司相同的方法,是無法產生有效的競爭力的。我們希望在能充分發揮MSI集團優勢的領域里支持中國財產保險業,并希望借此在保險行業中確立我們的品牌。我司的品牌戰略并非是B2C而是B2B。我們正在努力讓日企、合作的保險公司、省、市政府能夠了解我們公司的特點和優勢。


在一些大型項目里,您是扮演什么樣的角色?

伊藤幸孝:與運作公司是比較類似的,我首先去了解大家的需求在哪里,希望是什么,然后我們可以把這些需求和期望與我們的哪些方面工作進行比較好的融合。因為個人的能力還是有限的,所以更多的就是關注于了解需求,然后建立一個能夠去推動解決這些需求的環境。? ??


關于三井住友海上火災保險(中國)有限公司

三井住友海上火災保險(中國)有限公司是由日本MS&AD保險集團旗下的核心企業---三井住友海上火災保險株式會社全額出資,隸屬于日本上市公司、世界五百強MS&AD保險集團(2018年世界500強第221名)的外資財險公司。公司2007年實現“分改子”,由原MSI上海分公司改建而成中國獨立法人。2008年起,在中國先后設立廣東分公司、北京分公司、江蘇分公司、以及深圳和蘇州營銷服務部、上海營業部,網羅了各大主要城市,目前公司總人數為346人。

2004年,公司與國內三大保險集團之一的中國太平洋保險集團締結戰略合作關系后,從多方面達成合作共識,對中國保險業的整體成長做出了貢獻。此外,2010年,集團內部的風險管理咨詢公司“瑛得管理咨詢(上海)有限公司”成立后,三井住友海上火災保險(中國)有限公司與其密切合作,努力為客戶提供更完善、更專業的風險管理方案和咨詢服務。?

2018年三井住友海上火災保險(中國)有限公司利潤收入位列在華外資財險第2位,日資財險第1位,近五年累計納稅超5億元。三井住友海上火災保險(中國)有限公司至今連續11年獲得美國標準普爾(S&P)的“A(穩健)”財務評級。

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